无金融背景无网点的小银行是怎么打败华尔街大佬摩根大通和富国银行的？

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无金融背景无网点的小银行是怎么打败华尔街大佬摩根大通和富国银行的？ </b>




本文来自谭谈市场，作者：宋雅文、谭松珩 湖南三湘银行。如需转载，请联系原作者。更多精彩内容，请下载扑克财经App（iOS及安卓版本均可下载）。
一家无金融背景、规模很小、负债成本高，连网点都没有的银行，是如何在ROA、ROE、净息差和运营效率等关键指标上打败摩根大通和富国银行？
一家以房抵贷、按揭为核心业务的银行，是如何躲过次贷危机、并利用危机一飞冲天的？
BOFI是一家美国互联网银行，以低风险的房抵贷为主营业务。该银行完美躲过次贷危机的影响，并实现弯道超车，成为小银行翻盘的典型案例。
我们复盘了BOFI的发展历程，发现它不以风险换规模、利用危机弯道超车是做好了这些工作：
1. 培养强大的宏观经济研究与感知能力，警觉发现金融危机的苗头和金融趋势的改变，并坚决行动；
2. 绝对专注，一次只做一个业务，一个业务做精做透，绝不东猎西渔；
3. 花大价钱建立开放的、简洁的"酷"系统，客户体验很好；
4. 把一个细分市场的产品玩出花，并通过协会联盟的方式吸引客户；
5. 不用风险换规模，绝不突破风险底线，宁愿净息差变小也不接盘泡沫。
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BOFI全称为Bank of InternetHolding,
Inc，是1999年成立的美国互联网银行。成立之初，就提出要建设成一家细分目标客户群、提供出众产品和服务的零网点020银行，主要商业模式为"高息揽储+房抵贷款"。成立后的九年，公司业务虽稳定，但并不出色。
2008年，次贷危机爆发，房价暴跌。受此影响，全美银行业不良率一路飙升至5%，各大银行都蒙受了大量损失。但以房抵贷业务为主的BOFI银行却交出了不良率0.45%的业绩单，吸引了投资机构的广泛关注，银行也由此进入大众视野。可以说，次贷危机是BOFI的转折点，对经济的洞察和应对危机的手段使BOFI得到了各类投资机构的青睐。


此后，银行业务飞速增长，ROA、ROE、效率比等关键财务指标远超全美银行业平均水平，甚至还打败了对公和零售业务巨头摩根大通和富国银行。截至2018年6月30日，BOFI公司银行总资产为95.39亿，净利润为1.52亿，ROE为17.05%，效率比为39.58%，贷款不良率为0.37%。而在2002年这一相关数据为：总资产2.17亿，净利润100万，ROE为6.30%，效率比79.3%。


与公司出色业绩相对应，BOFI的股价也从2005年发行时的2.81元/股飙升至45.41元/股，股价翻了20倍，市净率1.76，估值倍数远超美国同业及中国的银行业。


回顾发展历程，BOFI银行的重要事件可概括如下：
1999年，BOFI成立，注册地位于加利福尼亚州。
2000年，Bank of Internet模块上线，银行业务正式开始运营。业务包括三项：单户房屋抵押、多户房屋抵押以及商业房屋抵押贷款。
2005年，公司在纳斯达克上市，上市第一天股票收盘价2.81美元/股。业务主要以"线上+线下直接发放"单户和多户抵押贷款为主，辅以少量的商业抵押贷款。当时的公司人数仅为25人。
2007年，公司推出房车贷和摩托贷。与一家在20个州运营的大型房车经销商签署了一项协议，新增线下汽车经销商房车抵押贷款模式。
2009年，上线房屋净值贷款业务（单户抵押贷款的一种）。
2010年，开始提供工商企业贷款（C&I贷款）。
2011年10月，Bank of Internet USA更名为BofI Federal Bank，通过集团的形式将一些细分金融业务（年金、按揭、咨询等）板块单独运营以提高扩张效率。此后，全国范围内的战略合作关系开始广泛成立。
2014年，收购H＆R Block Bank，推出"H&R bank"品牌下的四大存款产品。并开始组建三大营销团队，推广存贷款业务。
2016年，与H＆R Block合作推出了联合品牌的个人退休账户（IRAs）计划，开始搭建通用数字平台，并被福布斯评为美国发展最快的公司之一。
2018年，收购Nationwide Bank，成功推出环球数字银行消费者平台。同年，更名为Axos Bank，开始在纽约证交所上市。
目前，BOFI的业务范围已遍布50个州，拥有员工801人。


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与传统"大而全"银行冗杂业务形式不同，BOFI是典型的"小而专"银行，负债端和资产端业务的开展上也独具自身特色：
1、负债端业务及推进渠道</b>
正如前文所述，BOFI银行是一家"无网点"的小银行，这对于银行获取存款客户资源而言是先天劣势——对于存款客户来说，更愿意选择资产实力更为雄厚、网点密布的大银行，以此保证资金存放的安全性和存取款的便捷性。
为解决这一问题，BOFI最初将存款客户定位于需求"全功能活期账户"和"对利率敏感"的客户群体，通过提供远高于全美银行业水平的利率来吸引客户存款，初期的存款利率甚至超过全行业平均水平的10倍。BOFI还专门为利率制定配备专门人员，实时监控市场利率的变化，在网页上实时更新利率，以确保利率水平位居行业前列，BOFI也为此付出了高昂吸储成本。


但单凭高利率吸储显然无法为BOFI提供长期的、稳定的存款客户。为此，BOFI还在存款产品设计和渠道拓展上仔细琢磨。事实也证明，相较于高利率吸储，产品设计和渠道上的别出心裁更易取得良好效果。


上图展示了BOFI线上存款业务的标准化账户及类别，设计思路上主要具备以下两个要点：
一是多样化产品匹配客群需求。依据客户的不同需求，BOFI在支票账户和储蓄账户（美国银行存款账户主要为这两种）两大类别下进行更为细致划分。将标准化的存款账户拓展至9类。官方网站上用每一类账户的详情说明，并特别设置了一项账户对比工具。用户在网上对比后，可选择满足自身需求的账户，并直接提交申请进行网上开户。开户的全部流程均在网页或手机端口进行，极大地节约了成本、提升了效率。此外，BOFI还在与其他方的合作中提供定制化的产品在与Audubon（某全国性环保组织）合作时，向组织会员发放"特别"银行卡，除一般客户的基本服务外，还提供无限额的取现服务、开户时免费50页现金支票、免费FinanceWorks财富管理软件等，通过活动优惠吸引客户存款。
二是针对细分客群成立品牌，定制专业化服务。BOFI银行下属包括了八大品牌，而这八大品牌有其各自针对的客户群。其中，Bank of Internet USA是BOFI历史最为悠久的品牌，主要针对追求活期全功能账户和对利率十分敏感的人群，通过提供十分具有吸引力的利率（高于摩根大通和富国银行），来吸引客户存款；金融咨询BofI Advisor帮助客户了解产品和服务，同时获取到用户的需求信息；Apartment Bank针对的是学生和其他租房群体；Netbank则针对被其他银行拒绝的"高风险"群体等。可以看出，BOFI银行的客户群体涵盖范围甚广，极低净值群体（如学生群体、被拒绝群体）和高净值群体均有专业化的服务品牌。这种做法可以显示银行服务的专业性，也能给客户形成特别对待的服务印象，客户会自行匹配自身需求，选择相应的品牌服务。


在渠道开拓上，BOFI主要采用了以下两方面的推广模式：
一方面，"线上广告投放+利率实施调整"锁定存款客户。BOFI在全美50个州进行有针对性的在线营销，这一方式在银行业务开展的初期得到重点运用。一方面，在互联网搜索引擎(如谷歌)上购买"关键字"广告，在利率产品比较网站(如Bankrate.com)上投放高利率广告；另一方面，BOFI还在战略合作伙伴（包括子公司和合作协会）的平台上建立访问窗口，并为客户线索和应用程序付费。
此外，BOFI还实时依据市场上竞争对手的利率报价和外部事件，积极管理网站和广告中显示的存款利率。存款利率的确定大致如下：（1）高级管理层将直接参与到资产/负债委员会利率指引的制定，确定利率变动参数范围；（2）在参数范围内，管理层和员工调查竞争对手的利率，并评估消费者对各种产品的需求和现有的存款组合，建立初步利率营销活动；（3）后续期间管理层和员工通过调整网站和广告中显示的利率来应对存款流入和外部事件的变化。


另一方面，成立专业存款营销团队，通过全国性协会吸纳存款。在知名度初步打响之后，2013年开始BOFI营销的重点由线上广告投放，转变为对公业务团队营销，专门通过全国性的协会开展对公业务。这些全国性协会包括传统金融协会、邮政联盟、环保组织、枪支保护者协会等，协会成员接触营销使得业务推进成功率大大提升，也为BOFI争取到了协会存款、其他公司的代理存款和日常运营资金。这些对流动性要求高，资金成本低，极大地优化了银行的存款结构，2014年开始，无息账户成为银行账户的大头，BOFI负债端开始由定期存款支撑转变为支票存款与储蓄存款支撑，负债端成本降至1%附近。更为有趣的是，近两年银行的储蓄账户金额加权后的利率甚至比活期账户更低（参见后表），这也从侧面证实了BOFI在2018年报中所述的"协会推广的方式使得银行获得了更为稳定的资金来源。"




2、资产端业务及推进渠道
BOFI的资产端发家于房屋抵押贷款，最初的业务以多户房屋抵押贷款为主，通过与五大多户市场经销商合作的方式来开展。而后单户家庭贷款业务不断拓展，并在2012成为BOFI的第一大资产业务。此外，工商贷款（C&I）从2009推出以来，规模也在不断扩大，2018年工商贷款占据资产业务的17.4%。现如今，BOFI形成了以单户、多户抵押贷款以及工商贷款三大业务为主的资产端业务。





从业务特色上来看，BOFI银行对多户抵押贷款、单户抵押贷款以及工商贷款三大贷款业务，实行了有针对性的营销推广模式。其中：
单户抵押贷款，由于客户分散（多为单个个体），无论是营销或是发放都主要采用线上方式，业务的范围也能够覆盖到美国的50个州：
（1）品牌网站推广：BOFI依据目标存款客户的人口统计信息，如年龄，收入，地理位置和其他标准购买goggle的"关键字"广告和Bankrate.com等热门比价网站广告以及线下平面广告，意向客户可进入品牌网站上了解贷款类型、利率，自主地填制申请表并锁定即时利率；
（2）第三方战略合作推广：BOFI还与一系列独立的贷款经纪公司等三方进行合作，采用代销或代理的方式发放贷款。如：与美国最大的仓储连锁超市Costco签订战略合作协议，推进Costco抵押贷款服务项目——抵押贷款在Costco平台上进行房屋的抵押贷款或者再贷款，依赖于自助服务系统和电话提供客户服务，Costco的成员可以享受贷款折扣；
（3）电话中心交叉销售：通过向房屋经纪商及其他战略合作伙伴购买客户线索，以电话方式实现客户的交叉覆盖。
多户抵押贷款和工商贷款，由于目标客户相对较为集中，主要通过线下推进，业务的范围也集中于美国西部的五个州。方式主要有两种：一是与地方房屋经纪商、租房平台合作，借助端口引入相关市场客流；二是通过营销团队，依托于协会（如业主协会等）拓展客源——目前，BOFI主要有四大贷款营销团队，分别针对多户抵押的贷款团队和针对工商企业的抵押、租赁、破产清算的营销团队（近几年为开展C&I贷款新成立的营销团队），各条主线专业化运行。
特别值得一提的是，BOFI建立了一套与战略合作和线上业务相匹配的开放式技术系统。可实现全程在线、无纸化运行以及多方登录管理——贷款经纪商、小贷公司、甚至是担保方都可以随时登入系统，对贷款业务进行相关权限范围内的管理操作。
3、资产配置决策引擎和特色风险管理</b>
2008年，次贷危机席卷美国，但却对以房抵贷为业务核心的BOFI银行影响有限，不良贷款率几乎始终保持在1%以下，这得益于BOFI银行的特殊风控——除了对贷款发放有严格的审批限制外，还在证券市场上进行系列操作对冲风险。
（1）贷款-证券组合配置操作</b>
BOFI银行的投资组合包括两个方面：一是贷款组合，二是证券组合。两个组合的配置比例由董事会决定。2007年以前，BOFI公司的投资组合中几乎不包括次级贷证券，购买的都是优质证券资产（收益率大概在5%-6%左右）。但2007年6月30日-2009年6月30日，BOFI公司严控抵押贷款放款量，开始将大量资金投入证券市场，同时卖出低收益证券和贷款，逆向操作购买高收益次级MBS（收益率在8-10%左右），顺利避免了次贷危机给业务带来的冲击，实现了平稳过渡。
（2）LTV和地域限制</b>
BOFI银行将房抵贷的贷款价值比（LTV=抵押物价值/贷款数额）控制在50%左右，贷款安全垫很厚。同时，还把约70%以上的房抵贷都放在加州地区（加州为其总部所在地），其余的部分也在邻近加州的美国西部各州。这种做法能够有效地防止房屋价值下跌而导致的房抵贷违约现象的出现，而地域控制的做法也能使得银行能对借款人及抵押物的动态进行实时追踪。


（3）大数据风控</b>
在前期人员少、单户贷款未成规模的背景下（2009年以前，BOFI全职员工不足50人），BOFI将贷款的审批外包给其他第三方机构，以减少人力调查增加的费用。而后，随着单户业务规模越来越大，2013年开始BOFI认识到利用大数据风控的作用，并开始利用网站搜集客户信息。2013年，BOFI开始大幅增加了全职员工的人数（2013年312人，2014年366人，2018年801人），并于2014年开始自担单户贷款的审批。且视贷款来源的不同，采用不同的贷款审批方式。网站自来贷款由企业员工进行调查审批，而第三方来源的贷款则主要运用贷款发放模型进行贷款验证。
BOFI公司在年报中提到："在承保过程中，我们考虑了所有相关因素，包括借款人的信用评分、信用历史、记录在案的收入、现有和新的债务义务，抵押品的价值，以及其他内部外部因素。我们主要依靠标的资产的现金流作为预期的还款来源，并努力获得担保，借款人的所有物质拥有人或合伙人提供的担保。在评估多户或商业信贷时，我们会考虑所有相关因素，包括材料所有者或合伙人的外部金融资产、银行或其他金融机构的支付历史，以及管理和拥有类似物业或业务的经验。在评估借款人的资格时，我们主要考虑借款人的其他财务资源、拥有或管理类似物业的经验、在我们或其他财务部门的付款历史。在评估标的资产时，我们主要考虑的是该资产在偿债和偿债前的经常性净营业收入，以及折旧、营业净利与偿债净额之比及贷款金额与估定价值之比"
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在美国金融业不断集中的大背景下，BOFI能以渠道劣势、资金劣势、资本劣势和人力劣势的基础上攻城拔寨，资产规模大幅增长超过40倍，主要依靠以下的"五支箭"：
1、投研能力支撑战略决策，系统资源调配能力强</b>
BOFI的决策能力和资源调配能力十分强大，决策能力的强大在于对外部变化和宏观环境的实施把控和决策时点的选择，而资源调配能力的强大除了纵向业务发展中贷款业务部门间人力和资金的内部协调外，横向资金方面贷款与投资组合资源的协调，大致可用下图表示：


基于强大的研究能力，BOFI的董事会制定存款利率水平，控制负债端资金流量。同时，制定投资组合配比，决定贷款组合和证券组合的配置比例，控制业务部门发放的贷款量和投资部门的证券投资量。决策制定的依据在于对于外部宏观环境的投研能力和决策时点的把控，这也是BOFI公司借由2008年次贷危机翻身的核心因素，现结合次贷危机阶段的操作进行具体说明。
2007年以前，美国经济运行平稳，BOFI在成立的前十年，都将"吸收存款、发放贷款"作为银行经营的核心，存贷款规模平稳上升。由于BOFI吸收存款成本较高，因此该行核心指标落后于平均水平。
这一经营风格却在2007年突然发生了转变。


2007年，在全美银行疯狂投资次贷的时候，BOFI主动收缩贷款，转而将资金投入证券市场，购买了高等级证券，主要包括房地美、房利美发行的MBS和一些政府债券，且不包括次贷证券，证券组合的收益率维持在5.83%，落后行业平均水平。
2008年次贷危机爆发，全行业抛售次贷和次贷证券，此时BOFI依然在收缩贷款，同时对证券组合进行了调整，证券置换和新购入3A次贷MBS计2.58亿（收益率9.14%），约占整个证券组合的50.65%。
2009年后，金融行业如惊弓之鸟，视房地产为有毒资产，避之不及，BOFI则继续调整证券组合，增加次贷MBS的投资规模，使其占整个证券投资组合72.17%。
随着美联储从"救急"转变为"刺激经济"，BOFI适时而动，卖出证券，证券投资组合在整个组合的占比不断下降，BOFI再次回到"吸收存款、发放贷款"的业务主线之中。
在这场翻身仗中，全行业萎靡不振，BOFI的ROE、ROA却大幅增加，超越富国银行和摩根大通，同时坏账率远低于市场平均水平。


复盘来看，2007-2009年BOFI的证券操作与同行业的普遍操作几乎完全相反，逆势而为却使得BOFI获得了大量收益。通过BOFI在2007-2009年"缩贷转券"的战略操作，不难发现，BOFI拥有对宏观市场的精准判断，无论是贷款收缩还是证券组合配置时点的选择都非常精准。
这些如"对冲基金"般精准的操作，要求银行对宏观经济有十分敏锐的洞察力，才能形成"关键时点决策"的有效支撑，BOFI能如此精准，与其重视宏观经济研究、大力投入周期研究有很大关系。
通过BOFI化"次贷危机"为战略机遇的历程，我们可看到加大投研能力建设和资产配置能力对银行发展，特别是中小型银行发展的重要性：中小银行虽然市场议价能力不强，运营成本较高，但由于体量小、资产轻、机构不冗杂，在资源调配上拥有先天优势，更易随着外部宏观环境的变化，调整自身战略和资源。以BOFI为例，其实现了贷款和证券组合的灵活扩张和收缩，证券组合占比在10%-50%的范围内收放自如，而富国银行的这一收放范围却仅为40%-50%。
2、阶段性战略重点明确，纵向专业化运营</b>
BOFI对优劣势的识别和银行定位非常清晰，"抵押贷款+技术驱动"的路线始终贯彻在银行发展的主线之中。银行成立初期（1999-2009），BOFI银行只有三项业务——单户房抵贷、多户房抵贷以及商业地产抵押贷款，充分运用了其与多户经纪商和咨询中介公司的"特有"关系。具体做法上，由于公司人数不足40人，将多户抵押审批自担（7人负责贷款审批发放，3人线下，4人线上）。而单户则由于当时规模较小，主要采取线上自来贷款和外购形式，并且将风控外包，以最大程度地节约成本，保证业绩的基本稳定。并且将大部分投入放在平台系统的搭建和营销推广上，来解决银行最初无网点、无名气的问题——充分利用了线下零售店、ATM机、移动设备，实现资料提交、审批、发放的完全无纸化，并利用互联网实行大量的广告投放。到2009年，银行已渐成规模，搭建起了一套与其"战略合作式"银行相匹配的多方登录系统，并由于"躲过"次贷危机而受到广泛关注，在此背景下银行开始积极地寻求多方合作，进行业务和人员扩张。


2010年，公司开始进入业务扩张阶段，战略重点和中心有所变化。受启发与前期业务"战略合作"的开展思路，得益于"开放式的系统平台"，BOFI公司积极寻求与多方合作，并成立了专门的存贷款业务营销团队，通过全国性协会开展对公业务，针对公司需求设计定制化的存贷款产品。营销的重点开始由个人转向公司，由线上转向线下。
在此期间内，公司的传统三业务均大幅扩张，特别是单户抵押贷款业务于2010年成为公司的第一大业务。为应对这一变化，公司将单户风控外包转为自行审批，并关注到大数据应用对于风控的重要性，开始加大技术投入，收集网上用户数据进行大数据建模，以技术手段尽可能地降本提效。
此外，在传统业务已成规模后，利润水平趋于稳定后。2010年，公司开始将"工商企业贷款业务（C&I）"从商业房抵贷业务中剥离出来，并为此配备了三个营销团队，分别针对工商企业的抵押、租赁和破产托管业务，公司人员也由于营销团队的建立而大幅扩张，公司人数迅速由2008年的44人，上升至2013年的300多人，再至如今的801人。受益于公司资源配置的重点"关照"，工商企业贷款业务迅速扩张，目前成为贷款量占比达17.39%的BOFI第三大业务。目前，公司业务均呈现增长态势，利润水平和总资产规模也在不断增长。
通过回顾BOFI公司业务的开展可以发现，BOFI公司业务开展的阶段性和重点明确，业务的重心与资源配置的重点相匹配，业务方面发家于具有"关系优势"的多户房抵贷，并在后续业务的开展中始终围绕抵押贷款这一核心，并从原有业务中衍生出新业务发展点，不做大而全，而是精细化纵向业务发展。在技术方面，始终注重技术开发，且完全服务于银行业务的开展模式，建立"开放式系统平台"，战略合作伙伴可以通过一个系统共同管理。对于这一点，中小行可以充分借鉴，借助先天优势点切入服务场景，分战略阶段确定资源配置的重点——前期业务不做"大而全"，只做"专而精"，将战略重点放在市场营销打响知名度和技术系统等基础工作上。待后需业务基本稳定、市场条件基本具备后，再纵向开发出新的业务增长点，以实现资源配置效率的最高化。
3、别出心裁系统搭建，无网点亦成竞争优势</b>
正如前文所提到的一样，BOFI银行始终注重自身的技术投入，技术投入支出也基本占据公司报表中非利息支出费用第二、三大支出的位置：


（1）搭建起一套可供多方登录管理的"开放型平台系统"。以BOFI与外包小贷公司的合作来看，小贷公司作为客户提供方和初步审核方、BOFI作为贷款的实际发放方、担保公司作为贷款担保方、以及其他审批方均可以登录系统进行权限范围内的客户管理（在2013年以前，BOFI并不进行外包贷款审批，而是外包给其他机构；2013年以后则是运用大数据风控模型，进行资格再验证）。与其他战略方的合作也与此类似，BOFI提供与战略合作相关的技术服务支持（相当于提供了额外的增值服务），提高整体效率的同时，能够有效记录交易数据，这为大数据的应用提供了坚实基础。
（2）打造简洁、易用和极具个性化的用户界面。无论是公司官网亦或是手机端口，BOFI都将简洁易用发挥到极致。如，在银行官网，拥有贷款产品索引，用户仅需要回答页面显眼处的几个问题，就能找到自身需要的产品；存款产品推荐页下，拥有存款产品的推荐和对比；旗下八个品牌的用户界面及产品都经过精心设计，针对年轻一代的Bank X和Apartment Bank系列主打活力炫酷等。
（3）多接入系统和强大的数据处理能力。为了应对无网点，无ATM机的尴尬局面（美国线上支付仍未流行，现金支取仍是生活中比不可少的一部分）。BOFI银行提出了支票账户全国ATM机取现免费和线下便利店随时支取的口号，无论何时走进一家便利店，便可POS机刷卡提取现金。这充分利用了零售业网点密布和其他银行物理布局的特点，让客户再无后顾之忧（美国ATM机跨行取现需要付费）。而这从侧面印证了，BOFI银行系统的多接入数据端口和强大数据处理能力。2018年，BOFI银行更是推出了"环球数字银行客户平台"，深化客户基础服务的提供。




比吸引客户更为重要的是留住客户，唯一手段或许是更多的"别出心裁"。为此，无论是针对战略合作方，亦或是不同的客户群体。BOFI都在系统上进行了"特别的设计"，这种设计在提高业务合作效率、提升用户体验的同时，也让用户情不自禁地地提供数据——用户在网页界面上的操作，将被记录，并发送至后台电话营销中心，这为BOFI的电话交叉销售提供了线索来源。正是由于这一"别出心裁"，2012年BOFI被金融信息机构SNL Financial评为最佳大型储蓄机构的第一名。这一点，中小行也可进行充分借鉴，随着互联网的普及和线上支付的兴起，无网点业务办理也渐渐成为银行业发展的一种趋势。这也就要求银行在取代传统实体网点的虚拟技术系统的搭建上花费更多的心思，设计出更为个性化、定制化、简洁化的易用界面或系统，"无营销感的营销"或许将成为未来的银行的重要竞争优势之一。
4、渠道打开市场、产品留住客户</b>
（1）产品：多样化设计匹配不同客户需求
为了获得更多的竞争优势，BOFI在产品设计上也花费了很多心思。无论是线上的标准化产品供给，还是企业定制化产品供给，都能见到"细分客群、匹配需求"的痕迹。以存款中的支票账户产品为例，品种就高达五类：分别针对全功能活期账户、偏好返现、偏好高息的客群，甚至还有依据年龄特征划分出的黄金账户和青春账户，客群的针对性明显。此外，为更好地争取到公司客户。BOFI在进行营销时，还会"先市场后产品"地针对公司的特点，或是合作方的特征设计出额外的账户增值服务。如，与超市的合作中，提供会员打折优惠等；与金融公司的合作中，免费提供金融软件实用等。




对于产品这一点中小行应予以学习，目前市面上银行存贷款产品同质化现象十分严重，客户在进行银行选择时，没有理由去选择一家产品相同却低知名度的小银行。这就要求银行在广泛调研市面产品的基础上，开发出更多个性化的存贷款产品，让不同类型的客户群体切实感受到"实用"和"易用"。
（2）渠道：多方战略合作提供稳定的存贷款来源</b>
BOFI银行在业务发展过程中，探索出了一条有效的业务发展途径——通过战略合作拓展存贷款客户，并在2013年成立专门的营销团队来谋求合作。BOFI银行也由此被不少文献成为"战略合作式银行"。这种战略合作的形式包括：与全国性协会合作，与线下贷款经纪商合作、与连锁超市合作、与金融机构合作、与彩票和年金机构合作等，这些合作为BOFI银行提供了广泛且稳定的存款客户来源，并且打响了银行知名度。
如：与州彩票和年金机构的合作因为涉及到司法机构的批准，所以州内市场几乎已由BOFI银行承包。除此之外，BOFI银行基于其高利率优势，还争取到了一大批协会存款。协会资金、企业资金和年金资金，均属于稳定性较高的资金，这些都为银行资产业务的开展提供了稳固的基础。
"战略合作"对于银行打响知名度、形成稳定存款来源具有重要作用。而现实中，协会客户也是传统金融机构容易遗忘的重要客户之一。将其作为营销的重点，通过高利率吸引和增值服务提供，较容易将此类客户吸引过来，BOFI银行的此类做法是值得借鉴的。


5、严守风控底线、全行一致行动
正如前文提到的，BOFI拥有显著低于全行业的不良贷款率。无论是业务不断扩张阶段，还是经济危机阶段，银行的不良贷款率也大多处于1%以下，这得益于宏观投研能力，也得益于风控措施和整体贯彻力。
从2008年经济危机的操作中，我们已经知道BOFI拥有宏观洞察的敏锐力，对危机的预测、经济回暖的时点把控都显得十分强大。但仅仅拥有这一点是远远不够的，如某银行也顺利预测到危机的来临，但在危机前夕的操作中却出现了投资部门疯狂卖出次贷、贷款部门疯狂发放次贷的局面。为此，行内充分沟通、行动上保持一致也是十分重要的。
此外，在2005-2007年全美银行业由于竞争压力大，疯狂放次贷，增加自身贷款发放量风气下，BOFI银行的贷款业务并未进行扩张，而是宁愿表现平平也未放弃风控底线，贯彻和执行力十分强大。
最后，BOFI与时俱进的风控体系也做出了不小的贡献，真正做到了与业务相匹配，与潮流相适应。在业务量并不大的初期，BOFI的单户抵押风控甚至是外包的；但随着业务量的增大，和大数据技术的兴起，BOFI将风控自营，并加大技术投入搭建大数据模型，对外购贷款进行发放再验证，这些都体现了BOFI对风控的重视程度和底线思维。
借鉴BOFI银行做法，中小银行在风控中也应注重宏观投研与实际业务部门间的效率沟通，充分发挥宏观研究部门的作用，借以达成战略层面与业务部门思维的一致性，全行一致行动。此外，在实际贷款业务的开展中，要坚持风控底线、贯彻风控措施，不因市场竞争激烈就松懈风险控制手段。
总的来说，BOFI银行的迅猛发展是宏观层面、战略层面、技术层面、营销层面、风控层面相互作用的结果。其中，宏观支撑决策、决定资源倾向；战略确定框架，贯彻执行重点；技术提供支撑，形成效率优势；营销提供渠道，引流市场资源；风控提供保障，坚守业务底线。为此，中下银行在发展中，也应特别注重这几点，辨明优劣势，抓重点抓核心，以有限资源和强大执行力，实现最优配置效率。
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